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寒冬之下,科技人才的薪酬如何定?

来源: 韦莱韬悦 时间:2020-01-07 作者:连云港招聘网 浏览量:

阅前请思考以下问题:

  • 市场是全面寒冬吗?

  • 为什么企业的薪酬竞争力还不错但科技人才一直在流失?

  • 人员流动时,员工在考虑什么?

  • 公司吸引和保留科技人才采取了哪些重要方法?

人们拿到各式各样的薪酬咨询报告,还是会感叹招聘困难,觉得薪酬数据不准确。因为,大多数人是用静态的标准去衡量薪酬水平,而我们须要从多元的观点去透视薪酬。


思考一:市场寒冬?

今年大部分客户在探讨业务或人力资源的时候,都会提到“市场寒冬”四个字。在人力资源市场,我们看到客户的决策在放缓,这个通常是市场下行的重要指标。

这几年全球GDP数据相对比较稳定,亚太地区经济增速下滑。从2018年看到未来的2023年,中国GDP增速相较于整个亚太区的趋缓态势愈加明显。从这些经济数字,我们可以感受到市场的变化。

市场是全面性寒冬吗?大家肯定不这么看,寒冬有很多指标来证明。

GDP、CPI跟调薪率相关,市场上还有另一个非常重要的指标是人员离职率。

GDP增速在这几年几乎是在放平的情况下进入到“6”时代。离职率从2011年、2012年有比较大的一个波动之后,也在逐步放缓。2017年以来,离职率都落在18%左右,不再突破20%。这几年的调薪率跟2020年预期的调薪率都是紧贴着GDP在做。

在这样一个普遍认知的寒冬下,还是有更热门的市场。看不同行业的调薪率,大部分是紧贴着GDP在做。但与互联网相关的行业,比如金融科技行业,在2019实际调薪率及2020预期调薪率都远超市场。

把整个市场寒冬再聚焦一点,人力资源工作依然面临很多竞争。在这一块竞争领域里,非常多的公司在做数字化转型。随着经济形势的下滑,逆势去做一些投资非常必要。

我们把数字化转型公司分成四个阶段:

第一个阶段是Emerging。公司有最基本的数字化战略,且数字化主要应用社交媒体内容,但公司文化、科技氛围、人力资源管理未改变。

第二个阶段是Advancing。公司有数字化战略,但比较零散,数字化能力开始延伸到一些专门的特殊技术领域。

第三个阶段是Leading。数字化战略得到充分发展并与业务战略明确一致,但在数字化这条路上,还需要公司内部的组织文化和流程与之一致。

最后就是Transforming。已经转型的公司,有整合一致的数字和业务战略,整个公司工作的价值链当中已有了数据能力,而且数字化是业务成功的一个关键点。

转型是在市场寒冬中比较好的投入,一个转型成功的公司,它的基本财务表现是在数字化上没有任何投入的公司的三倍。这样的数据差异能很好的打动公司的高层领导,去看重数字化能力。

推动公司前进的核心动力


对人力资源管理者来说,科技人才是推进公司在寒冬中逆势前行的一个核心动力。

科技人才的热门职位,2018年和2019年是不一样的。2018年的人才紧缺岗位跟数字化非常相关,比如商业智能分析师、数据科学家、数据库开发师、数据安全师,都跟数据相关。2019年,云架构师、人工智能、DevOps工程师、全栈开发师、物联网专家是新增热门岗位。从这些热门职位看,应用场景更重要。

能把技术实现在商业场景中应用,并且使之商业化,实现获利,是2019非常重要的一个议题。

在这两年的热门岗位中,我们可以看到一些共通的热门技能:人工智能、Python、机器学习、数据科学。这些会一定程度的影响我们看待人才的观点。

市场调薪率的预期不是特别乐观,但人工智能、区块链、云计算、数据科学,这几个重要职位的薪酬变动还是很高。

这两年中级工程师的薪酬仍有9%到22%的一个涨幅区间。接下来如何打赢这一场数字化核心人才的仗,对人力资源管理者十分重要。

思考二:为什么企业的薪酬竞争力还不错但科技人才一直在流失?


据我们调查,吸引科技人才的方法,薪酬是第一位,然后是有趣的/有挑战性的工作的环境,再次是明确的晋升渠道和成长空间。而保留科技人才的三大方法,依次是明确的晋升渠道和成长空间,薪酬以及有趣的/有挑战性的工作环境。可见,职业发展和薪酬都非常重要。

越来越多企业在开发不同的薪酬工具,让员工能够感受到创新。因为光靠调薪一种工具,员工很容易会感到麻木,进而他们就会选择跳槽。

公司内许多薪酬项目不断被创造出来,包括专利奖金、项目奖金、内部竞赛奖金等,薪酬工具和手段变得更加多元化。

对各式各样不同的人才,薪酬工具和手段要做不同的组合,整体灵活程度要比较大。当工具的灵活度越大,成本的灵活度就越高。

当只有一种工具,我们只能用基本薪酬、调薪来做,成本压力就会非常高。当员工每年最看重的是年末奖金相较去年是多了还是少了,人力资源的工作压力就会很大。

差异化薪酬的重要性


客户常问:看了评估报告,觉得公司竞争力还不错,为什么人才还是一直流失?为什么每天有不同的员工表示希望增加津贴项目?员工这不是在讨论总额,而是讨论是否有这些项目。

我们常在工作中遇到这样的咨询场景,所以我们做了一些动态和静态的分析。

假设我们是S公司,发现员工不断在向外流失,有时他们到外部去会得到晋升(本来他们在公司也快要晋升了)。那他们为什么不考虑留在本公司晋升、加薪,而是到别的公司去呢?

另外一种情况,我们在市场上会遇到一些比较强势的竞争者,不管是同级别还是不同级别的职位,从薪酬水平上看的确会比我们高很多。

这并不代表整个行业都在不断地追高,而是整个行业都在用不同的战术战略,在利用薪酬来争取人才。

当我们看到竞争对手的薪酬很高时,他们和我们同级别的100个员工的薪酬不会都比我们的高。而是竞争对手看中了我们公司最有潜力的那些员工,在他们公司的薪资表里面把这些薪酬定到上1/3的一个区间,我们就认为他们全线都比我们高。

这意味着竞争对手在有限的薪酬区间内的差异化做的比我们好。

如果内部工具不够多元化,或是内部差异化决策做得不够果决,我们会一直处于落后。

动态与静态结合


高科技公司的发展和企业数字化转型加大了对科技人才的需求。据我们调查,每10家企业中就有6家为科技人才调整了奖酬规划。

在这60%的公司里,又有70%的公司会为有数字化技能的员工改善基础薪酬,其中又有50%的公司认为它的调整并没有明确的规则,主要以外部市场为依据进行定价。

传统的一些职位跟职级,很多成熟的公司可以自己定价。但对于不熟悉的岗位,更仰赖外部信息。

在这60%的公司里面,其中有1/3左右的公司会为高科技人才提供不同的弹性调整和安排,其中有40%以上的公司也会做一些非现金类的差异化调整,比如福利、职业发展、工作环境自由度、尊重科技人才等方面。

这些事情让薪酬决策越来越复杂,使得很多员工在决定跳槽或者不跳槽时,他的考量不再只有薪酬。我们需要将动态和静态相结合,才可以更好的定义科技人才的薪酬。

静态是指按岗定薪

公司内部有职级体系,有各式各样不同的岗位。针对某一个职级的某一个岗位,需要找到它外部有竞争力的薪酬,同时也要符合在内部的公平性。

我们在这些静态数据的基础上,确保招聘效率。如果用远低于市场的薪酬,招聘时间会拉得很长,或者需要付出很多招聘人员的心力,用其它福利去招人。如果用高于市场的薪酬,有一半的概率是招来能力一般的人员,而公司的成本就很难降低。

所以找到市场上的一岗定薪很重要,至少知道一个最有效率的薪酬区间。

但有时招聘压力很大,需要在这个薪酬区间上再加一点,人才进来的才更快。比如找到了市场上最重要的一个新星级人才,需要加薪酬,他才能进来。

这个就是动态,要依人调薪。

根据他过往经验、专业技能、职业发展等个人因素,仔细探究,希望能在这个区间当中找到一个比较好的定位点。

市场会有一个标尺,好的咨询公司都会提供这样的一个标尺,把所有的公司都套进来,找到这个级别和岗位相对应的薪酬。

思考三:人员流动时,员工在考虑什么?

员工在转换时,考虑的不只是职级和岗位。可能内部晋升有瓶颈,需要通过跳槽得到外部的一个晋升机会;可能更看好新的一些赛道,所以暂时对薪酬没有太大的要求;可能看的是长期,而不是短期的一个薪酬。还包括企业文化,员工能否与新公司文化相契合。当这类员工做职业转换时,他们对薪酬不太会有要求,因为可能已被这些公司的整体文化所吸引。

我们有一个初步的观察:

初级的员工,他们看重的是薪酬福利,企业都是在薪酬上做一些竞争。初级人员的薪酬基数不是特别高,所以他们的薪酬涨幅很快。

中级人员能独立工作,相对成熟,再加上这些人员本身有自己的诉求,需要职业发展,所以更看重职级匹配性,以及这些职级匹配性、职级提升所能带来的薪酬提升。

高级人才,非常多的公司看的是这些人员过去的业绩和这些人员进来公司之后在文化的匹配性。很多人进到大厂之后是不能马上晋升的,因为没有业绩的一个证明,文化价值上面的吻合性还没有得到印证。

经验跟潜力是动态校准的一个重要维度。

很多企业在招聘时,会考量员工过去经验的符合程度以及未来潜力。

如果他经验非常符合,而且有非常高的潜力去做一些创业型工作,他进入新公司后要获得职级晋升非常容易。

如果他经验非常符合,但他之前的公司相对稳定,且他未来的职业诉求也相对稳定,他套入相同职级的概率会较高。

对于做了职业生涯转换的人,没有相同的经验,潜力还没有受到很大的肯定,在职级上可以有更多的空间,可以让他的职业发展从另外一个领域重新开始。

思考四:公司吸引和保留科技人才采取了哪些重要方法?


现在看到的很多薪酬问题,其实都与定级问题有关。我们以为同样一个人到别的公司的定级就一定较高,但事实上另一家公司的定级已经不一样了,所以并不是静态的。

静态标准是重要的,我们一直致力于创造静态标准的一个品质。这几年我们在组织职级体系发展趋势上不断跟进,有比较细的颗粒度。我们有窄幅的薪酬区间、宽幅的薪酬区间,为市场提供一个有效率的静态标准。

同时,我们提供动态标准。动态是跟着人。最容易被量化的能力是和科技相关的一些技能,一般基础的IT人员,如果他加上了Python和人工智能的能力,他的薪酬会不断增加。

移动程序开发工程师在初级、中级、高级时,和一般的工程师(尤其是初级工程师)相比,他们的薪酬会高67%。同样,DevOps这样一个整合性工程师岗,和一般的工程师相比,他们的薪酬在初级时会有67%的增幅。这就是技能的不一样所带来的薪酬的不同。

未来最重要的一个动态标准就是人才技能


以前是用职级和职位定薪,比如对于P4的数据科学岗的定薪是11万美金。未来我们有很多的技能列表,假设赋予职位的人又多加一个技能,他的薪酬会有变化,这个是动态的薪酬。

这是我们对科技人才定薪的一个创新方法,可以直观地去感受到不同技能对于薪酬的影响。

动态成本应该如何管理


动态成本可能与职级、人的诉求、技能的不同有关。

首先,循序渐进地加薪。不需要把所有的压力都放在薪酬上,有一些压力也可以放在招聘上。薪酬定得越高,招聘工作就越容易。如果薪酬抓得严,招聘时就需要用各式各样的方法。起薪点越合适,未来员工留在公司可以动态加薪、晋升的机会就会越多,我们也会有越多元的工具。一开始把起薪定在很高的点,我们就会越来越被动。

其次,灵活运用一次性的奖金奖励。微软、苹果、脸书等企业的晋升不是只有调薪,他们在一定级别以上的晋升可以获得一笔很大的奖金。所以调薪率不用很高,员工看到这三四十万美金的奖金就很开心。这也是一种转换,调薪不一定要使用调薪率或对每年的工资进行一个涨幅。

最后,注重长期激励。市场上像亚马逊、eBay这样的公司,早就非常明确的表示对于薪酬的定位,在现金方面不和市场做任何匹配,但会确保员工的长期激励,使员工拿到和公司股票相关的一些奖励,进而来绑定人才。市场上愿意牺牲短期薪酬,而和公司一起做长期薪酬的员工非常多。

所以,我们必须去重新定义薪酬,它可以是长期性的,也可以不只是调薪。

科技人才的薪酬怎么定?总结一句话:动静结合,提供具有市场竞争力和贴合个人能力的薪酬。


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